Por Alberto Torres.

En octubre, nuestros lectores exploraron estrategias para mejorar la productividad, proteger las ganancias y construir negocios más sólidos y sustentables dentro de la industria del roofing.

El crecimiento de una empresa no depende únicamente de conseguir más proyectos, sino también de cómo se administran los recursos, se toman decisiones y se mantiene la disciplina operativa. Durante octubre, estos temas captaron la atención de nuestros lectores y destacaron la importancia de fortalecer las operaciones diarias para alcanzar el éxito a largo plazo.

Uno de los temas que más sobresalió durante el mes fue la importancia de mantener la disciplina operativa. En el artículo Por qué la pérdida gradual de disciplina operativa cuesta más de lo que la mayoría de los contratistas imagina, John Kenney de Cotney Consulting Group explica cómo, en una industria donde cada minuto y cada recurso cuentan, mantener procesos organizados y expectativas claras puede marcar una gran diferencia. Las pequeñas desviaciones en las operaciones diarias pueden acumularse y afectar la productividad, los costos y la rentabilidad de una empresa.

La importancia de contar con una estrategia empresarial también despertó interés entre nuestros lectores. Andres Beltrán, fundador de Build Lead Win y conferencista de SRS Para Latinos, abordó este tema en El crecimiento sostenible no sucede por accidente. Andres nos recuerda que expandir un negocio requiere planificación, liderazgo y decisiones bien fundamentadas. Además, destaca que, más allá de aumentar las ventas, los contratistas deben desarrollar sistemas y equipos capaces de respaldar ese crecimiento sin comprometer la calidad de sus servicios.

En otro de los artículos escritos por John Kenney, se destacó la importancia de proteger las ganancias. En Las pequeñas decisiones que protegen los márgenes del roofing, John habla sobre cómo las decisiones cotidianas pueden influir en los resultados financieros de una empresa. Desde la administración de materiales hasta la coordinación de los equipos, prestar atención a los detalles puede ayudar a reducir gastos innecesarios y mantener la rentabilidad de cada proyecto.

Otro tema que llamo la atención de nuestros lectores fue la importancia de comenzar bien el día en el lugar de trabajo. En el artículo La primera hora en el lugar de trabajo predice cómo se desarrollará todo el proyecto, John Kenney nos explica cómo lo que sucede durante la primera hora puede marcar la diferencia en el resto de la jornada. También nos recuerda que una buena comunicación, tener los materiales listos y saber cuáles son las responsabilidades de cada trabajador ayudan a que los proyectos se desarrollen de manera más organizada, eficiente y segura

Finalmente, la sustentabilidad continúa ganando terreno en nuestra industria. Durante METALCON 2026, representantes de empresas y organizaciones como Central States, Metal Roofing Alliance (MRA), Westlake Royal Building Products y Sherwin-Williams Coil and Extrusion compartieron perspectivas sobre el valor a largo plazo de los sistemas de roofing de metal y su contribución a una construcción más sustentable. Algunas de las conversaciones se concentraron en características específicas que pueden influir en el desempeño ambiental, desde el contenido reciclado utilizado en los productos hasta la posibilidad de reciclar los materiales al final de su vida útil.

Octubre nos dejó una lección importante: el éxito en la industria del roofing se construye a través de decisiones inteligentes, una buena planificación y el compromiso de mejorar continuamente. Desde las operaciones diarias hasta la incorporación de nuevas soluciones, cada paso representa una oportunidad para fortalecer nuestros negocios.

5 – Posicionando el roofing de metal como una opción sustentable

4 – La primera hora en el lugar de trabajo predice cómo se desarrollará todo el proyecto

3 – Las pequeñas decisiones que protegen los márgenes del roofing

2 – El crecimiento sostenible no sucede por accidente

1 – Por qué la pérdida gradual de disciplina operativa cuesta más de lo que la mayoría de los contratistas imagina

By Emma Peterson.

We’re counting down the 10 most-read stories from The Coffee Shops® to help you stay on top of the latest industry conversations.

Though it may be hard to believe, October is already coming to a close. And if your month has been anything like ours here at The Coffee Shops®, it’s been busy and hard to keep up with!

To make it a bit easier for our readers to catch up on the biggest industry news and stories from October 2026, we’ve collected our top ten articles published this past month.

As our readers move into the off-season, we’ve seen an uptick of interest in training and business development articles! On the training side, our top ten list includes an article about John Kenney of Cotney Consulting Group's upcoming two-day live classroom training workshop (November 17-18, 2026) and an article based on a conversation with Rick Johnson of Tremco CPG about partnering with manufacturers that back their products up with training.

On the business development side, Emma Peterson wrote three articles for The Coffee Shops® highlighting different ways contractors can set their businesses up for success. The first, which comes in at number 6 on our list, talks about four takeaways from a decade of RoofersCoffeeShop® Trends Reports. The other articles, which take spots 3 and 2, take a look at the state of the economy going into the last quarter of the year and at the National Roofing Contractors Association (NRCA)'s live LEGALCon event, respectively.

As for our top article of the month, it was all about "the certifications, technologies and best practices that help roofing professionals build more fire-resilient structures.”

Our top ten articles from October

10 - The business case for smarter construction recycling

9 - Extending building life starts with education and training

8 - Advocacy remains a roofing priority

7 - Building smarter roofers with expert training

6 - A decade of roofing trends

5 - Good project managers think three weeks ahead

4 - NWIR scholarship opens doors for future roofing leaders

3 - Going into the last quarter of 2026

2 - Set yourself apart from the competition at LEGALCon 2026

1 - Creating a more fire-safe future

By Emma Peterson.

Although roofing practices and regional challenges vary around the world, John Kenney explains why the industry's fundamental goals remain the same and how contractors can benefit from sharing their experiences.

In an episode of Roofing Road Trips®, Heidi J. Ellsworth sat down with John Kenney of Cotney Consulting Group to get his insights into the global roofing industry. John is an ideal guest for this discussion, as his 45+ years in the roofing industry have guided him in his work in both the United States and the United Kingdom.

John’s story starts with working in the field for a family-run roofing company in the Northeast of the U.S. From there, he worked his way up to estimating and managing projects for the same company. Today, he is the CEO of Cotney Consulting Group and “works with roofing contractors on estimating operational performance, project management, workforce development and more.” He is also very active in a variety of professional organizations, being a member of the International Federation for the Roofing Trades (IFD), National Roofing Contractors Association (NRCA) and the former Institute of Roofing.

When we asked him about what he’s seeing that is currently impact contractors on both sides of the pond, he highlighted labour challenges, estimating issues, margin protection and supply pressures. As he put it:

I think contractors in both markets are trying to find, develop and retain skilled people. I also think they're trying to estimate work accurately, protect the margins of the businesses and convert a good tender into a well-managed project. And as they’re trying to deal with that, they’re having to manage changing programs, incomplete information, material lead times, access relations and pressure from clients.

That’s not to say that all the issues that contractors face are universal, as things like hurricane season for U.S. contractors and handling apprenticeships in the U.K. are unique to their regions. But as John put it, “While the markets are very unique, at the end of the day, roofing contractors on both sides of the Atlantic are trying to complete quality work, the protect their people, serve their clients and operate profitable businesses.”

His advice for contractors on both sides of the pond to overcome these shared challenges? Work together. In John’s words, “I always have believed that you become better at what you do when you're willing to take a look beyond your own market and listen to how other professionals approach similar problems.”

Listen to the whole episode or Watch the recorded conversation to hear more of John’s expert insights.

By Emma Peterson. 

Woodchuck.ai rethinking how jobsite waste is handled in order to support sustainability goals while creating measurable financial benefits. 

Sustainability has become a key talking point for contractors. As John Kenney, the CEO of Cotney Consulting Group put it, “Not that long ago, sustainability discussions were limited to a handful of projects...Today, that conversation has become much more mainstream. Building owners are asking about energy efficiency, architects are exploring sustainable design options and municipalities are increasingly adopting standards that encourage greener building practices.” And as this demand for more sustainable practices rises, it is crucial that contractors not only consider the sustainability of the products they are installing, but also the sustainability of their building practices. 

This idea, of building more sustainable practices in addition to products, is what Todd Thomas and the team at Woodchuck.ai focuses on. We got the chance to learn more about their work and its benefits on an episode of Contractor Outlook™ we recorded with Todd. 

What Woodchuck.ai does is bring dumpsters to jobsites. But rather than your typical, throw everything and the kitchen sink into the same place, these dumpsters are designed to be used for material sorting. In fact, they utilize cameras and artificial intelligence software to help ensure that materials are separated properly. Then, when a dumpster is full, the Woodchuck.ai team can collect it, and take that sorted material, whether that’s asphalt products or wood products, and recycle it easily because it’s already sorted. 

Todd described how this separating and recycling of materials is such a good thing for sustainability, sharing, “We have a finite number of landfills across the United States and if you look at these landfills, they're often 30-40% wood by volume. And that wood is coming from things like construction site mixed dumpsters.” He went on, “So if we can get crews to sort their materials, we can keep that wood out of the landfill, extend the life of that landfill and get additional value out of that wood all at the same time.”  

And the best part of this whole set up? Not only can contractors feel good about their impact on the environment, it also can give them financial benefits. Todd explained:  

It might seem like a big change to start sorting materials, but it’s something that actually is pretty easy after you do it once and comes with benefits beyond sustainability. For example, we just partnered with a contractor who worked on Ford’s EV battery factory in Marshall, Michigan. Over the course of that project, we diverted 10,000 tons of wood from the landfills and instead were able to turn it into 10,000 megawatts of clean electricity. In addition to being an incredible win for sustainability, that diversion also returned a savings to the contractor of $1.6 million!  

With that kind of savings, it’s hard to deny the positive impact the Woodchuck.ai team is providing for both the environment and contractors in the field. As Todd put it, “If we can extend the life of our existing landfills by making sure that valuable materials don't get buried there, it's a win for everybody. It's a win for the contractor, it's a win for the community and it's a win for whoever was going to have the next landfill next to them.” 

Listen to the whole episode or Watch the recorded episode to learn more about Woodchuck.ai. 

By Emma Peterson. 

From field installation and project management to executive leadership, John Kenney brings a unique perspective to roofing education. 

This November, right before the holiday season begins, John Kenney, the CEO of Cotney Consulting Group, will be hosting a two-day live classroom training workshop. This workshop, which runs Nov 17-18, 2026, promises to provide attendees with high-level skills related to project takeoffs, estimating and unit pricing. To learn more about how this training and others hosted by John help professionals improve their expertise and boost their businesses, we brought John onto an episode of Roofing Road Trips®. 

All of John’s trainings are based off of his own 45+ years of experience in the roofing industry. He shared a bit about his experience with us, saying, “I started in the field and worked my way through estimating project management, operations, leadership and eventually up to the executive roles. All that experience has allowed me to see the industry from a wide variety of angles.”   

And that wide perspective gave John a clear understanding of where companies often struggle and what they need to change in order to find success. He went into more detail: 

One of the biggest challenges that I've seen is that estimators are taught how to measure roofs and how to price materials, but not how to manage the most important items, which are their assumptions, communicate scope and protect the margins of a company. This is because people see estimating as just a math problem, and not the risk management it actually is.  

In his courses, John helps attendees overcome misconceptions like this. He explained, “I work with my classes to help them recalibrate the way they think about sales and estimating... I reframe estimating as a decision-making role, not a takeoff role and from there we dive into things like scope clarity, assumptions, production planning and communication.” And at the end of the course, John’s students leave with clear, actionable ways to build better estimates and better workflows in their businesses. 

Want to learn more about John’s training offerings? Listen to the whole episode or visit the Cotney Consulting Group training page.  

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, todo comienza con una pregunta. 

Una de las cosas que siempre he valorado al integrar a un nuevo empleado a una cuadrilla de techado son las preguntas que hace. A veces esas preguntas parecen sencillas. Otras veces pueden resultar inoportunas porque interrumpen la rutina. Incluso, en ocasiones, hacen sonreír a los empleados con más experiencia porque la respuesta parece demasiado obvia. 

Sin embargo, con los años he aprendido algo interesante. Esas preguntas muchas veces señalan cosas que el resto de nosotros dejamos de notar hace mucho tiempo. 

Esa es una de las grandes ironías de la experiencia. Cuanto más tiempo trabajamos en esta industria, más eficientes nos volvemos. Aprendemos a resolver problemas rápidamente, reconocer patrones y realizar tareas casi sin pensarlo. Son habilidades valiosas que solo se adquieren después de años de trabajo en el campo. Pero cada ventaja también tiene su lado negativo. La familiaridad cambia la manera en que vemos el lugar de trabajo. Con el tiempo, dejamos de notar ciertas cosas porque se han convertido en parte del entorno. 

Un empleado nuevo no tiene esa ventaja. Todo es nuevo. Cada proceso le resulta desconocido. Cada equipo genera otra pregunta. Cada mañana observa el proyecto desde una perspectiva completamente diferente a la de alguien que lleva veinte años trabajando en techos. 

Muchas veces he visto a un empleado nuevo preguntar por qué los materiales se colocaron de cierta manera o por qué se utilizaba un punto de acceso en lugar de otro. La mayoría de las veces había una explicación perfectamente razonable. Sin embargo, de vez en cuando, la pregunta hacía que todos se detuvieran a pensar. La respuesta no era tan obvia como inicialmente creían. 

Esos momentos siempre me han parecido interesantes porque nos recuerdan lo fácil que es permitir que la rutina influya en nuestra manera de pensar. Nos acostumbramos a hacer las cosas de cierta manera y, con el tiempo, dejamos de preguntarnos si sigue siendo la mejor forma de hacerlo. No se trata de descuido. Es parte de la naturaleza humana. 

He visto empresas continuar utilizando el mismo proceso para manejar materiales simplemente porque siempre lo habían hecho así. Nadie lo había cuestionado porque parecía funcionar. Hasta que un empleado nuevo sugirió mover el área donde se colocaban los materiales un poco más cerca del equipo de elevación para evitar cargarlos innecesariamente. 

No fue una idea revolucionaria. Simplemente fue una perspectiva diferente. El resultado fue menos recorridos por el techo, menos manejo manual de materiales y un área de trabajo más segura. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, comienza cuando alguien hace una pregunta que todos los demás dejaron de hacer hace años. Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entendían esto. 

Nunca actuaban como si tener experiencia significara tener todas las respuestas. En cambio, creaban un ambiente donde las preguntas eran bienvenidas. Entendían que cuando un miembro de la cuadrilla preguntaba por qué, generalmente no estaba cuestionando la autoridad. Estaba tratando de entender. Y esa es precisamente la manera de pensar que todas las empresas deberían fomentar. 

He descubierto que las cuadrillas se fortalecen cuando los trabajadores del techado con experiencia y los empleados nuevos aprenden unos de otros. El trabajador con experiencia aporta años de conocimientos prácticos que no pueden enseñarse en un salón de clases. El empleado nuevo aporta algo igual de valioso: una perspectiva diferente. Juntas, esas dos perspectivas muchas veces permiten identificar oportunidades que ninguno de los dos habría reconocido por sí solo. 

Esa es una de las razones por las que recomiendo a los supervisores de cuadrilla dedicar tiempo a escuchar en lugar de ser siempre quienes hablan. El liderazgo no se mide por la cantidad de instrucciones que das durante la reunión de la mañana. A veces se mide por la pregunta que decides hacer antes de comenzar el trabajo. 

“¿Qué estás viendo que yo podría haber pasado por alto?” 

Esa es una pregunta poderosa. Le demuestra a la cuadrilla que sus observaciones son importantes. Anima a las personas a prestar atención. Refuerza la idea de que la seguridad no es responsabilidad de una sola persona. Es algo en lo que todos contribuyen durante el día. 

Siempre he dicho que las culturas de seguridad más sólidas no se construyen únicamente a partir del cumplimiento de las normas. Se construyen mediante la comunicación. Cuando las personas se sienten cómodas hablando y expresando sus inquietudes, los pequeños problemas pueden identificarse mientras todavía son fáciles de corregir. Cuando no lo hacen, esos mismos problemas pueden crecer silenciosamente hasta convertirse en incidentes que nadie esperaba. 

Al recordar mi carrera, puedo pensar en innumerables mejoras que comenzaron con una simple conversación. Una mejor manera de colocar los materiales. Una ruta de acceso más segura. Una secuencia diferente para realizar el trabajo. Ninguno de esos cambios surgió de una regulación. Surgieron de personas que estaban prestando atención. 

Por eso creo que la curiosidad es una de las cualidades menos valoradas en nuestra industria. Las personas curiosas continúan aprendiendo. Siguen haciendo preguntas. Siguen buscando mejores maneras de realizar el trabajo. 

El día que dejamos de hacer preguntas suele ser el día en que dejamos de mejorar. Esto se aplica tanto a la seguridad como a la calidad, la productividad o el liderazgo. Después de cuarenta y cinco años en la industria del techado, todavía sigo aprendiendo de personas que tienen mucha menos experiencia que yo. No porque sepan más sobre techado, sino porque a veces se dan cuenta de cosas que yo he dejado de notar. 

He aprendido a valorar esos momentos. Me recuerdan que la experiencia nunca debería cerrar nuestra mente. Debería hacernos más dispuestos a escuchar, a aprender y a cuestionar las rutinas que hemos desarrollado a lo largo de toda una vida. 

Las empresas de techado más seguras que he conocido no se basan en la idea de que una sola persona tiene todas las respuestas. Se basan en la creencia de que todos pueden observar y aportar algo valioso. 

A veces, la observación más valiosa de todo el lugar de trabajo viene de la persona que lleva menos tiempo ahí. Las empresas más inteligentes son las que saben reconocerlo antes que los demás. 

By Emma Peterson. 

While AI can analyze data and automate repetitive tasks, roofing remains a trade built on field experience, adaptability and professional judgment, skills that technology cannot easily replicate. 

As artificial intelligence (AI) and technological automation continues to revolutionize the way we do office and administration work, many people’s natural next question whether they are at risk of losing their job to a robot. To talk about how technology may progress in the future and whether it ends with us all having robot coworkers, John Kenney of Cotney Consulting Group stopped by for a Read Listen Watch® webinar. 

John made it clear that he sees the future of technology, AI and robots as support, not substitution, sharing, “I can't even see the workforce in 10 years being even 5-10% replacement. What I do think we will see is human robotic assistance.” He went on, “I think what you're going to see robots eventually do is reduce repetitive strain, unnecessary exposure and improve consistency in certain narrow workflows. Think areas like material movement, staging support, repetitive inspections, documentation and safety regulations.” 

How is John able to make this statement so confidently? As high-tech and futuristic these new tools might seem, they have limitations. He gave some examples:  

In roofing, a lot of companies still operate heavily on prior knowledge and improvisations as challenges in the field arise. But robotics and automation can’t operate without a structured process, they’re not something that can go onto a roof and do that adaptive thinking that’s needed... At the end of the day, AI and robots are machinery.  

It’s these type of limitations that give John the confidence to dismiss fears of robot replacement. Because at the end of the day, AI and automation are like nail guns and heat torches – tools that will help the industry grow and improve efficiency, but, as John put it, “The skilled judgment of experienced roofers and contractors will always be irreplaceable.” 

Listen to the whole episode or Watch the recording to learn more about automation, AI, technology and the future of roofing. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

Los márgenes se construyen — o se erosionan poco a poco — a través de cientos de pequeñas decisiones. 

Cuando los contratistas hablan de rentabilidad, la conversación normalmente gira en torno a los estimados, los costos de mano de obra, los precios de los materiales o los gastos generales. Todas esas son piezas importantes de la ecuación, pero después de pasar más de cuatro décadas en esta industria, he llegado a creer que los márgenes rara vez se ganan o pierden por una sola decisión importante. Se construyen — o se erosionan poco a poco — a través de cientos de pequeñas decisiones. 

Esa es una de las razones por las que la rentabilidad puede ser tan difícil de entender. Cuando un proyecto tiene un desempeño menor al esperado, es natural que todos busquen el gran evento que lo provocó. ¿El estimado fue demasiado bajo? ¿Aumentaron los precios de los materiales? ¿El clima retrasó la producción? Sin duda, esas situaciones afectan un proyecto, pero la mayoría de las veces ponen al descubierto problemas que comenzaron a desarrollarse semanas antes. 

Las ganancias rara vez desaparecen de un momento a otro. Se van poco a poco, una decisión a la vez. 

He llegado a proyectos donde el estimado era sólido, las cuadrillas tenían experiencia y el cliente estaba satisfecho, pero aun así los resultados financieros estuvieron por debajo de las expectativas. Al analizar lo ocurrido, no había un solo error catastrófico. En cambio, había una larga lista de pequeñas decisiones operativas que, de manera individual, parecían insignificantes. 

No se confirmó una entrega el día anterior. Una cuadrilla esperó 30 minutos por equipo. La falta de material requirió un viaje adicional al proveedor. Una orden de cambio no se documentó hasta la semana siguiente. Un project manager pospuso una visita al sitio porque otro proyecto requería su atención. Ninguno de esos momentos arruinó el proyecto. Juntos, cambiaron el resultado. 

Eso es lo que hace que la disciplina operativa sea tan importante. Las empresas que constantemente superan a sus competidores no necesariamente toman decisiones dramáticamente mejores. Toman menos decisiones equivocadas y detectan los pequeños problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Hay una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Las empresas de roofing rara vez pierden dinero porque a las personas no les importe su trabajo. La mayoría de las veces, todos están trabajando arduamente y tratando de hacer las cosas bien. El problema es que el trabajo duro no puede compensar todas las pequeñas decisiones que no se tomaron cuando debían. 

Con el tiempo, esas decisiones comienzan a acumularse. Una orden de compra retrasada afecta las entregas de materiales. Las entregas de materiales afectan la productividad de la cuadrilla. La reducción en la productividad cambia el desempeño de la mano de obra. El desempeño de la mano de obra afecta los tiempos del proyecto. Los cambios en el calendario generan presión por parte del cliente. La presión del cliente aumenta el tiempo que debe dedicar la gerencia. Al final del proyecto, contabilidad reporta un problema con el margen. 

Pero contabilidad solo está midiendo el resultado. Las verdaderas causas ocurrieron mucho antes. 

Siempre he creído que uno de los hábitos más valiosos que puede desarrollar un contratista es reconocer las fricciones operativas. Todas las empresas de roofing las experimentan. Cuadrillas esperando información. Project managers persiguiendo documentos en lugar de administrar la producción. Estimadores respondiendo preguntas que debieron resolverse durante la transición del proyecto. Personal de dispatch reorganizando los horarios porque las decisiones de ayer crearon los problemas de hoy. 

La fricción no siempre es dramática. Generalmente es silenciosa. Y precisamente porque es silenciosa, las empresas suelen aprender a vivir con ella en lugar de eliminarla. 

Las operaciones más sólidas piensan de manera diferente. Entienden que cada interrupción innecesaria tiene un costo, incluso cuando nadie lo nota de inmediato: cinco minutos esperando un montacargas. Diez minutos buscando materiales y 15 minutos hablando sobre un problema que debió aclararse antes de comenzar el trabajo. De manera individual, esos momentos parecen inofensivos. A lo largo de decenas de proyectos durante un año, se convierten en miles de horas de trabajo perdidas. Ahí es donde desaparecen los márgenes. 

También he notado algo más a lo largo de los años. Las empresas de alto desempeño no se obsesionan con la productividad porque esperan que las personas trabajen más rápido. Se enfocan en mejorar la eficiencia eliminando los obstáculos que impiden que las personas realicen el trabajo que ya son capaces de hacer. 

Hay una diferencia importante. Puedes exigirle más esfuerzo a una cuadrilla. O puedes crear las condiciones que permitan que la cuadrilla dé lo mejor de sí. El segundo enfoque casi siempre es más rentable. 

Una de las lecciones que enseña la experiencia es que la excelencia operativa no se construye a través de recuperaciones heroicas. Se construye prestando atención constante a los detalles que la mayoría de las personas pasan por alto. Los project managers sólidos dan seguimiento a los asuntos pendientes antes de que se vuelvan urgentes. Los foremen piensan con anticipación en lugar de simplemente reaccionar a lo que tienen frente a ellos. Los estimadores comunican sus suposiciones en lugar de asumir que los demás las entienden. Los propietarios crean sistemas que reducen la incertidumbre en lugar de depender de la experiencia para llenar los vacíos. 

Esas acciones no llaman mucho la atención. Rara vez se convierten en historias de éxito. Pero son la razón por la que las empresas exitosas se mantienen exitosas. 

También he descubierto que los contratistas rentables hacen preguntas diferentes durante las revisiones de los proyectos. En lugar de preguntar: “¿Por qué perdimos dinero?” preguntan: “¿Qué pequeñas decisiones hicieron que este proyecto fuera más fácil o más difícil de ejecutar?” 

Esa pregunta cambia la conversación de la búsqueda de culpables al aprendizaje. Con el tiempo, esas lecciones se convierten en parte de los hábitos operativos de la empresa. La organización se vuelve un poco más ágil. Un poco más consistente. Un poco más disciplinada. Con el tiempo, esas pequeñas mejoras comienzan a reflejarse en el desempeño financiero. 

Las personas suelen asumir que las empresas rentables han descubierto alguna fórmula secreta. En mi experiencia, la fórmula es mucho más sencilla que eso. Han aprendido a proteger mejor sus márgenes, una decisión a la vez. 

Nunca he creído que la rentabilidad se cree en el departamento de contabilidad. Contabilidad te dice lo que sucedió. La rentabilidad se crea todos los días en las reuniones de estimación, las transiciones de proyectos, las conversaciones sobre programación, las decisiones de compra, la planificación en el sitio de trabajo y cientos de conversaciones en las que la mayoría de las personas nunca vuelve a pensar. 

Esas conversaciones dan forma al trabajo. El trabajo da forma a los resultados. Y los resultados dan forma al negocio. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la excelencia operativa no consiste en tomar una decisión brillante. Se trata de tomar la siguiente pequeña decisión un poco mejor que la anterior. 

Porque los márgenes del roofing rara vez se protegen en un solo gran momento. Se protegen a través de cientos de pequeñas decisiones que nadie nota hasta que dejan de tomarse. 

Metal Influencers bring diverse expertise and real-world insight to help contractors navigate challenges, strengthen their businesses and shape the future of metal construction. 

The Coffee Shops™, the award-winning websites where the industries meet for technology, information and everyday business, announces the 2026-27 Influencers for MetalCoffeeShop® (MCS).     

MCS Influencers contribute their expertise to MetalCoffeeShop each month through interviews, videos and articles that explore important topics shaping the metal construction industry. Contractors, association leaders and service providers offer a broad range of perspectives, giving readers practical knowledge and a deeper understanding of industry challenges and opportunities. Their insights about emerging trends in metal construction, building a scalable management team and using AI to strengthen business are featured in the site’s dedicated MCS Influencers section. 

“Our MCS Influencers are helping move the metal industry forward by sharing real-world experience and forward-thinking ideas,” said Heidi J. Ellsworth, president and CEO of The Coffee Shops. “Their diverse expertise provides contractors with meaningful insights they can use to strengthen their businesses and prepare for what’s ahead. We believe in helping contractors, erectors and tradespeople from all parts of the metal construction industry.” 

We are proud to announce the following 2026-27 MCS Influencers: 

• John Kenney – Cotney Consulting Group 
• Jon Olsen – Malco Tools 
• Corey Lincoln – Metal Sales 
• Junny Lee – Sherwin-Williams 
• Lee Ann Slattery – ATAS International 
• Anthony Ortega – Viotell Metal Concepts 
• Sasha Demyan – Metal Building Contractors and Erectors Association (MBCEA) 
• Randy Chaffee – Source One Marketing   
• Renee Ramey – Metal Roofing Alliance (MRA) 
• Paul and Emily Marshall – Mr. and Mrs. Post Frame  
• Edward Montemayor – South Texas Metal Roofing 
• David Leinbach - Kaiser Martin Group, MBCEA president 
• Travis Sliger – 4Ever Metal Roofing 

For more information on the 2026-27 MCS Influencers, meet them here.   

About MetalCoffeeShop 

MetalCoffeeShop is committed to being an advocate and supporter of the metal construction industry.  With Sherwin-Williams and industry thought leader’s contributions, the site supplies consistent information, education and networking avenues for all metal construction professionals. Visitors to the site will not only find education and information but thought-leading editorial, multimedia and Influencer content that elevates the metal construction industry. Like RoofersCoffeeShop, MetalCoffeeShop is “Where the Metal Industry Meets!” For more information and involvement opportunities, visit www.metalcoffeeshop.com.  

About The Coffee Shops 

Award-winning websites and online communities make up The Coffee Shops. Starting with RoofersCoffeeShop, which launched in 2002, the growth of the sites has been explosive for the construction trades of roofing, metal, coatings and their customers. Currently featuring four sites, RoofersCoffeeShop, MetalCoffeeShop, CoatingsCoffeeShop and AskARoofer, all the sites are committed to advocating for the construction trades by supplying consistent information, education and communication avenues for all contractors, while promoting positive growth, education and success of construction industries overall. Visitors to the site continue to find excellent opportunities for sharing information while participating in important ongoing conversations concerning new technologies, safety and overall construction information and education. The Coffee Shops are “Where the Industries Meet!” For more information, visit www.thecoffeeshops.online. 

By John Kenney, Cotney Consulting Group.  

Margins are built — or quietly eroded — through hundreds of small choices. 

When contractors talk about profitability, the conversation usually turns to estimating, labor costs, material pricing or overhead. Those are all important pieces of the equation, but after spending more than four decades in this industry, I've come to believe that margins are rarely won or lost because of one major decision. They're built — or quietly eroded — through hundreds of small ones. 

That's one of the reasons profitability can be so difficult to understand. When a project underperforms, everyone naturally looks for the big event that caused it. Was the estimate too low? Did material prices increase? Did weather delay production? Those things certainly affect a project, but more often than not, they expose problems that have been developing for weeks. 

Profit rarely disappears all at once. It slips away one decision at a time. 

I've walked onto projects where the estimate was solid, the crews were experienced and the customer was satisfied, yet the financial results still fell short of expectations. Looking back, there wasn't a single catastrophic mistake. Instead, there was a long list of small operational decisions that, individually, seemed insignificant. 

A delivery wasn't confirmed the day before. A crew waited thirty minutes for equipment. A material shortage required an extra supplier trip. A change order wasn't documented until the following week. A project manager postponed a site visit because another job demanded attention. None of those moments ruined the project. Together, they changed the outcome. 

That's what makes operational discipline so important. The companies that consistently outperform their competitors aren't necessarily making better decisions dramatically. They're making fewer poor ones, andthey're catching the small issues before they begin affecting production. 

One observation has stayed with me throughout my career. Roofing companies rarely lose money because people don't care. Most of the time, everyone involved is working hard and trying to do the right thing. The problem is that hard work cannot recover every small decision that wasn't made when it should have been. 

Eventually, those decisions begin stacking on top of one another. A delayed purchase order affects material deliveries. Material deliveries affect crew productivity. Reduced productivity changes labor performance.Labor performance affects project schedules. Schedule changes create customer pressure. Customer pressure increases management time. By the end of the project, accounting reports a margin problem.  

But accounting is only measuring the result. The real causes happened much earlier. 

I've always believed that one of the most valuable habits a contractor can develop is recognizing operational friction. Every roofing company experiences it. Crews waiting for information. Project managers chasingpaperwork instead of managing production. Estimators answering questions that should have been resolved during the handoff. Dispatchers reshuffling schedules because yesterday's decisions created today's problems. 

Friction isn't always dramatic. It's usually quiet. And because it's quiet, companies often learn to live with it rather than eliminate it. 

The strongest operations think differently. They understand that every unnecessary interruption has a cost, even when nobody immediately notices it—five minutes waiting for a forklift. Ten minutes looking for materialsand fifteen minutes discussing an issue that should have been clarified before work started. Individually, those moments seem harmless. Across dozens of projects over the course of a year, they add up to thousands of lost labor hours. That's where margins disappear. 

I've noticed something else over the years. High-performing companies don't obsess over productivity because they expect people to work faster. They focus on improving efficiency by removing obstacles that prevent people from doing the work they're already capable of performing. 

There's an important distinction. You can demand more effort from a crew. Or you can create conditions that allow the crew to perform at its best. The second approach is almost always more profitable. 

One lesson experience teaches is that operational excellence isn't built through heroic recoveries. It's built through consistent attention to details that most people overlook. Strong project managers follow up on open issues before they become urgent. Foremen think ahead instead of simply reacting to what's in front of them. Estimators communicate assumptions instead of assuming others understand them. Owners create systems that reduce uncertainty instead of relying on experience to fill the gaps. 

Those actions don't attract much attention. They rarely become success stories. But they're the reason successful companies remain successful. I've also found that profitable contractors ask different questions during project reviews. Instead of asking, "Why did we lose money?" they ask, "What small decisions made this project easier—or harder—to execute?" 

That question shifts the conversation away from blame and toward learning. Over time, those lessons become part of the company's operating habits. The organization becomes a little sharper. A little more consistent. A little more disciplined. Eventually, those small improvements begin showing up in financial performance. 

People often assume profitable companies have discovered some secret formula. In my experience, the formula is much simpler than that. They've become better at protecting their margins one decision at a time. I'venever believed that profitability is created in the accounting office. Accounting tells you what happened. Profitability is created every day in estimating meetings, project handoffs, scheduling discussions, purchasingdecisions, jobsite planning and hundreds of conversations that most people never think about again. 

Those conversations shape the work. The work shapes the results. And the results shape the business. 

The longer I've been in this industry, the more convinced I've become that operational excellence isn't about making one brilliant decision. It's about making the next small decision a little better than the last one.Because roofing margins are rarely protected by one big moment. They're protected by hundreds of small ones that nobody notices until they're missing.